一、人力成本管控框架

二、人力成本管控思路

（一）基于成本预警机制建立人力成本管控体系，提前介入，进行前控、中控干预。

1、基本原则：人工成本与公司营收增速成正比。

2、管控方法：通过年度、半年度、季度、月度管控方式，动态管控人力成本的变动。一发现异常，则预警进行干预，调节人工成本的投入产出关系，使人工成本在可控范围。

3、具体措施：

（1）做好年度预算，编制《年度招聘计划》、设定工资总额并加强管理。

未经过计划管控、工资总额设定的发展态势，以某公司实际数据为例：与营收相比，年人工成本增速超过营收49.32%，年超过营收11.93%，如在制定、年的预算计划中，对工资总额进行设定，人工成本不超过.06+.11=.17万元，而实际、年发生额为.87+.44=.31万元。

虽然营收实时变动，过度前控、中控显得刻板且不符市场变化，但保持大原则，再根据实际情况通过评估、汇报等方式变通以满足生产变化需求，人工成本尚在可控范围。

（2）周期性对公司的人力资源状况进行分析、总结，形成人力资源分析体系。

人力资源分析什么？主要从管理和财务的角度进行，从以下三个层面进行分析：

1）能力层面：主要包括人力资源数量、学历、结构、流动性、年龄、职称等。

2）运作能力层面：主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划、招聘配置、

培训开发、考核评价、薪酬、劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标。

3）人力资源效率层面：是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源

战略实施的效果反映，如人效比。

通过人力资源分析，及时发现问题，预警、分析并及时解决，控本增效，实现人

力资源的效率目标。

（3）清楚每家公司人员进出，管控好每一笔人工成本，做好月度人工成本报表。

人力成本中，员工薪资占70%-80%，要做好人力成本管控，首先要管控好员工的

进、出问题。既然各经营公司人工成本率差距较大，这就要充分发挥并强化集团

管控力度，清楚每家公司人员进出情况，管控好每一名新员工的定岗定薪问题，

对于计划外、非正常范围内的定岗、定薪问题进行问责并干预，坚决杜绝因人设

岗、定薪等问题。这就需要各经营公司人力资源部做好《月度人工成本报表》。

以某上市公司集团对分公司人力成本管控的《人事异动月报及成本速报表》为例：

1）总表——《人事异动月报汇总表》，含3部分信息，如下：

①人事异动情况汇总：

含期初人数、期末人数、入职人数、离职人数、公司间调进（出、动）人数、转正、晋升、入职率、离职率、晋升率等。对分公司员工的入、离、调、转情况一目了然。

②各部门现有人员情况明细：通过部门人数，了解分公司各部门人数变动情况。

③各层级现有人员明细：通过各层级人数，了解分公司人员结构及层级配比比例。

2）分表1——《成本速报表》：

含所有分公司员工基础信息、岗位信息、学历信息、薪酬福利明细、合同信息、

招聘渠道、政治面貌、工作时长及职称信息等。

3）分表2——《员工入职表》：个人信息、定岗定薪、五险一金缴纳、工作时长

及职称信息等。

4）分表3——《员工离职表》：个人信息、五险一金缴纳、离职时间、离职原

因、离职去向等。

5）分表4——《员工调动表》：个人信息、调动前后岗位信息、调动状态、说

明、时间等。

6）《招聘计划表》：根据年度计划、招聘需求列出的招聘计划，提前了解分公

司次月招聘需求。

7）《人才库信息表》：日常招聘人才库的更新和人才信息的储备，了解分公司人才

储备情况。

通过以上《人事异动月报及成本速报表》的详细信息，集团可及时了解各分公

司人员基础信息、人员结构、人员配置、人工成本、员工整体素质及招聘计划和人

员储备情况等。便于出现与计划、成本总额偏离时进行干预和调整，也便于和其它

分公司进行数据对比，在管理经验上相互学习、取长补短。

二、现状诊断后的举措建议思路

（一）减量策略

1、梳理业务流程、重新定岗、定编

从集团战略出发，梳理并优化业务流程、合并同类项或合并强相关工作岗位的职责，提高特定岗位的工作饱和度，从而减少岗位编制。或分析历史数据、进行员工访谈，评估各部门岗位，撤并价值低、工作量小的岗位，分流多余的人员，从而达到控编的目的。

注意点：控编需要在招聘之前完成，业务变化年度大的年份，可考虑每年年底做一次业务流程的优化，以及员工任职资格的评估，否则事后弥补，招聘后再裁员一方面会显得不人道，另外一方面也会大大增加公司的裁员风险。

2、参考行业人员配置标准，按配置比例达到控编

发展较成熟的行业，人员配置比例通常有一个参考标准，可依据标准酌情进岗

位的增、减、调动及分流。如没有行业标准，可通过历史数据、结合人员访谈进

行配置方式的试算，或参考标杆企业的人员配置标准。

注意点：”参考标准”仅仅是参考，需注意企业创业、发展、稳定阶段配置标准

大有不同，公司也需根据实际情况、任务的变化而变化，不可生搬硬套。

3、非关键核心岗位可考虑外包

特别是在现阶段疫情不断反复的情况下，使用第三方劳务派遣或部分岗位外包，

在车间阶段性停产的情况下，将富余人员退回第三方而不需要承担过多的费用和

法律风险。

注意点：当地有合适第三方劳务派遣公司，第一要具备相应的资质（劳务派遣许

可证、人力资源服务资质等），第二资源较丰富，可以及时补充岗位空缺，或及

时安排退回人员的工作。

4、承包责任制

在产品的生产过程中，消耗的降低，质量的提高、周期的缩短，成本的控制，主

要取决于车间的生产组织和管理水平。在保证主产品正常的前提下，部分辅助车

间（或利润空间较小）的车间/产品可考虑以承包经营的方式进行生产，一方面解

决总体人员体量过大的问题，另外一方面可以集中优势研发、生产利润空间较大

产品。

注意点：不必强推而采取内部发包，鼓励但不强制员工转变身份，并且要建立起

对乙方的工作成果评价机制和激励机制，真正做到让优秀的人才挣得更多，发展

更好。

5、综合型人才、岗位的设定及培养

依实际情况，部分工种可以实行大工种、区域作业，培养一专多能、一岗多责的优秀技术工人、技术管理人员，鼓励2个人干3个人的工作，拿2.5个人的工资，以少而精的人才体系提高人效比，同时增加了人均收入。

（二）增量策略

虽然加法难做，但胜在根治而且持久。人工成本率=人力成本/营业收入，当成本额不变或压缩空间有限的情况下，要控制人力成本率就只能在营收上下功夫，相比减量策略的控制方法，增量策略显然是重点。

1、提高毛利率、净利

同行**公司的毛利率27.07%（年中报），**的毛利率17.51%（年中报），**的毛利率21.54%。与此相比，我们公司的毛利率相对较低，且分公司年在营收增长30%的情况下，利润不增反降，出现负增长12%-15%。可见提高毛利是一个重点。

2、信息化建设提高人均产值

通过提高员工的业务能力和自动化设备来提供人均产能，此种方法主要通过提

高信息化、自动化、标准化来实现。目前由**负责的信息化模块开发，其意义

在于通过信息化的处理提高工作效率和效益，通过公司外部、内部信息的有效

采集、资源整合和合理使用，实现控本增效，从而提高公司的盈利能力。核心

工作。

3、转型升级、提高产品附加值

是否有更好的模式实现转型升级，提高传统制造业的产品的附加值，是我们企业每一个员工需要长期